Vocabulaire
Management :
Art ou manière de conduire une organisation
Englobe la direction et la gestion
Étroitement liée à la décision et le contrôle
Faire référence à la gestion des hommes et des ressources
La définition des différentes catégories de finalité de l’entreprise : Finalisation
La définition des mécanismes de coordination et de division du travail : Organisation
La définition des mécanismes de gestion des ressources humaines : Animation
Vérification la cohérence entre les objectifs et les résultats : Contrôle
Le management stratégique :
Donner l’orientation générale de l’entreprise
Méthodologie qui leur permet de comprendre les évolutions à venir et de s’y préparer.
Analyser le marché et l’environnement de l’entreprise pour prendre des décisions sur long ou moyen terme
Le management opérationnel :
Gérer les ressources matérielles et humaines de l’organisation
La gestion des actifs de l’entreprise : machines, bâtiments, MP, produits…
A des dimensions organisationnelles, techniques et humaines
Organisation de la gestion courant de l’entreprise
La décision :
l’intention d’agir en vue de réaliser des objectifs par la mobilisation de moyens
basé sur la collection et traitement des informations
fait référence à la concrétisation des objectifs
Une décision stratégique peut conduire à :
Signer un contrat de joint-venture : la stratégie de développement en partenariat
Signer un contrat de franchise : la stratégie de de désengagement ou d’externalisation
Acquisition d’un site de production à l’étranger : la stratégie de multinationalisation
Peut concerner l’orientation générale de l’entreprise et lancement d’une nouvelle activité
Une décision opérationnelle :
Porte sur l'exploitation courante de l'entreprise.
Doit être cohérente avec les orientations stratégiques prédéfinis
Peut concerner l’organisation des départements et la gestion des ressources de l’E/S
Le Modèle IMC : le processus de décision formalisé par Simon
Intelligence du problème : Recueil des informations
Modélisation : Traitement des informations et formulations des voies possibles de résolution du problème
Choix Optimal : une meilleure solution compte tenu des contraintes : efficiente, efficace, moins coûteuse et pertinente
La stratégie :
Fixer des objectifs à long terme
Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés
Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action
L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables
Avantage Concurrentiel (AC) :
Avantage compétitif
Élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents,
La conséquence de la mise en œuvre des stratégies concurrentielle : Domination par les coûts / Différenciation
Domaine d’Activité Stratégique (DAS) :
Un groupe d’activités d’une entreprise qui exige des ressources et des compétences communs ou spécifiques
Un segment stratégique
Ensemble d’activités ayant des FCS semblables.
Facteur Clé de Succès (FCS) :
ressources et compétences nécessaires pour réussir une activité donnée.
Selon Mintzberg la stratégie prend forme progressivement dans le temps :
Motifs Stratégie
Situation inattendue ou force majeure : Stratégie émergente
Des actions futures prévues : Stratégie planifiée
Opportunités des forces de l’environnement (externe) : Stratégie déduite
Opportunités des forces de l’entreprise (interne) : Stratégie construite
Analyse Stratégique
Diagnostic stratégique :
un processus identifie les moyens utilisé par l’entreprise pour prendre la position concurrentielle voulue.
l’entreprise effectue une segmentation de ses activités en segments ou (DAS)
Puis sur chacun de ces segments, il va mener une double analyse :
L’analyse externe qui vise à présenter les opportunités et les menaces du marché et de l’environnement
L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Diagnostic stratégique a pour objectifs de :
Décrire les forces de la macro environnement d’une entreprise par Modèle de PESTEL
Identifier la dynamique concurrentielle par Modèle de 5 forces de Porter
Identifier les FCS par Modèle SWOT / LCAG
L’environnement de l’entreprise distingue entre :
L’environnement général : la Macro environnement analysé par le modèle PESTEL
L’environnement immédiat : le Micro environnement analysé par le modèle de 5 forces de Porter
L’environnement interne analysé par le modèle SWOT / LCAG
Les tendances structurelles de l’entreprise : Modèle de PESTEL
Tendance Politiques (P): réglementation, stabilité, politique fiscale …
Tendance Économiques (E): taux d’intérêt, taux de change, taux de chômage, taux d’inflation …
Tendance Socioculturels (S): la population, pyramide des âges, niveau d’éducation …
Tendance Technologiques (T) : dépenses publiques, investissement sur la technologie, la progression technique …
Tendance Écologiques (E) : lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets, Consommation d’énergie …
Tendance légaux (L) : Droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurités …
L’analyse PESTEL :
s’informer sur les tendances structurelles qui présent sur l’entreprise
La concurrence élargie signifie selon Modèle de 5 forces de Porter :
les acteurs qui proposent des biens similaires à ceux de l’entreprise : intensité concurrentielle
les acteurs qui interagissent en concurrence avec l’entreprise dans une industrie : Client et Fournisseur
l'apparition de produits ou de services de substitution : produits et services de substitution
les acteurs qui entravent la réalisation du profit par l’entreprise : les entrants potentiels
les décideurs et les organismes publics, l’état : la 6éme force (ETAT)
Un segment stratégique :
un groupe d’activité ayant un marché spécifique
un groupe qui et exige des ressources et des compétences spécifiques ou communs
un domaine d’activité stratégique
La segmentation stratégique :
1ere étape de Diagnostic stratégique pour les entreprises multi-activités
Consiste à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes.
Les outils du diagnostic stratégique :
1 : Le modèle LCAG /la Matrice SWOT :
Identifier les FCS de l’entreprise
Identifier les menaces et les opportunités de l’environnement
Identifier les faiblesses et les fortes de l’entreprise / la concurrence et le temps
Donne une image statique de l’entreprise
Ne permet pas de définir comment atteindre un avantage comparatif
Choix de la stratégique en fonction des ressources
Choix de la stratégie selon la Matrice SWOT :
Entreprise Environnement Faiblesse Forces
Opportunités Stratégie d’attaque Stratégie de défense
Menaces Stratégie d’ajustement Stratégie de survie
2 : La Chaîne de la Valeur de Porter :
pour analyser les activités spécifiques (Activités principales/activités de soutien)
Dégager un avantage concurrentiel (Un avantage par les couts/ Avantage d’une offre unique).
Choix de la stratégie selon Porter :
Avantage concurrentiel Sur le secteur Sur un segment
Avantage par les couts Stratégie de domination par les couts Stratégie de Concentration Avantage d’une offre unique Stratégie de différenciation Stratégie de Focalisation
3 : La matrice de BCG :
Situer les produits de l’entreprise / les produits de la concurrence
Analyser l’équilibre du portefeuille de produit de l’entreprise
Se baser sur le cycle de vie du produit ou DAS.
Cycle de vie de produit Produit selon la Matrice BCG Caractéristiques
INTRODUCTION Produit dilemmes Coûteux Un fort potentiel de développement Nécessitant d’investissement pour transformer en vedettes Sans investissement peut transformer en poids morts
CROISSANCE Produits vedettes / stars / étoiles Rentables pour l’avenir Prometteurs pour l’entreprise Modestes profits
MATURITE Produits vaches à lait peu coûteux forts et substantiels profits et forte croissance fortement concurrencés autofinancement des autres produits (Dilemmes et vedettes)
DECLIN Produits poids morts Difficile situation En phase de stagnation Faibles profits ou ne dégage pas de profits
Le choix de la stratégie pour équilibrer le portefeuille de produit de l'entreprise :
Rentabiliser les vaches à lait : investir dans les produits stars (vedettes)
Maintenir sans investissement les poids morts s’ils sont encore bénéficiaires sinon il faut l'abandonner
Développer les produits vedettes pour être des produits vaches à lait
développer, ou Retirer les produits dilemmes : parce que ils sont des produits couteux
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